Forstå det virtuelle teams udfordringer

Posted on

Forstå det virtuelle teams udfordringer

Af Anders Skov


Udgivet af Center for Digital Dannelse i September 2015 (redigeret September 2016)

© 2015 -2016 Alle rettigheder til denne artikel er forbeholdt forfatter

For både det traditionelle og virtuelle team gælder, at aktørerne i teamet er gensidigt afhængige af hinanden og deler ansvaret for at producere det efterspurgte produkt til tiden og efter nogle bestemte omkostninger. Det er afgørende for teamets præstation, at de er dygtige til at koordinere deres indsats. Det, der gør teamet virtuelt, er den geografiske distance mellem medlemmerne og deres afhængighed af elektronisk medieret kommunikation. Kommunikation er i denne sammenhæng at forstå som den proces, hvor der overføres information, mening og forståelse fra afsender til modtager (Gibson 1996).

Virtualitet kan gradbøjes – et team kan være mere eller mindre virtuelt. Et team, der udelukkende kommunikerer gennem emails, videotelefoni og aldrig mødes ansigt til ansigt, er mere virtuelt, end et team der mødes en gang om måneden. Et team, der samtidig er geografisk spredt ud på flere kontinenter, kulturer og tidszoner, er mere virtuelt end et team hvor alle medlemmer befinder sig på samme lokation. Som det senere skal beskrives står teams med en høj grad af virtualitet overfor en mere kompleks udfordring end teams med en mindre grad af virtualitet.

I det franske firma, Celestial, befandt et team af salgs- og marketingskonsulenter sig på hovedkvarteret i Paris. Teamet var vant med ansigt til ansigt kommunikation for at koordinere deres arbejde og havde ansvaret for salget til deres franske kunder. En ny virksomhedsstrategi samt en sammenslutning mellem deres konkurrent og vigtigste kunde tvang imidlertid Celestial til en reorganisering og dannelsen af et globalt salgs- og marketingsteam. Nye medlemmer, der befandt sig i USA, Taiwan samt andre steder i Asien og Sydamerika, sluttede sig til det franske team, der som en enhed havde ansvaret for globalt salg. Teamet fik adgang til en række nye kommunikationsteknologier. Der blev f.eks. oprettet et web-baseret intranet, der dannede grundlag for et fælles virtuelt arbejdsrum, og der blev installeret web-kamera på computerne for at lette kommunikationen mellem medlemmerne (Riopelle et al. 2005).

Teamet i Celestial er et eksempel på et traditionelt team, der bliver virtuelt. Overordnet kan et virtuelt team karakteriseres ved at indeholde samtlige af følgende fire attributter (Gibson & Cohen 2003:3):

  1. Teamet deler ansvaret og er gensidigt afhængige af hinanden for at løse opgaven.
  2. Teamet anses af andre og sig selv for at være en intakt enhed, der kan være en del af en større eller mindre helhed.
  3. Medlemmer af teamet er geografisk spredt.
  4. Teamet anvender i teknologimedieret kommunikation.

 

For at vende tilbage til anekdoten omkring Celestial. Selvom Celestial havde oprettet et virtuelt team med avanceret teknologi til rådighed, stødte det virtuelle team imidlertid på en række udfordringer ved den nye virtuelle arbejdsform. Teamets opgave var kompleks. De skulle lancere et konkurrencedygtigt produkt, afklare overlappende arbejdsopgaver og udvikle en global markedsføringsstrategi. Selv om teamet havde avanceret kommunikationsteknologi til rådighed, så faldt de hurtigt tilbage på velkendte kommunikationsformer som f.eks. email og telefon. Hvis det under nogen omstændigheder var muligt at mødes ansigt til ansigt, så blev det gjort. Franskmændene blev hurtigt bebrejdet for kulturelt at være for bundet til ansigt-til-ansigt kommunikation og ude af stand til at assimilere nye teknologier. Et virtuelt møde, hvor der blev gjort brug af videokonference, ledte til en emotionel konflikt mellem medlemmer fra Paris og Taiwan, som først blev løst senere igennem en en-til-en samtale over telefonen. Efter et halvt år var teamet nødsaget til at reducere opgavens kompleksitet på forskellig vis, hvilket ledte til mindre behov for synkron kommunikation, som f.eks. videokonferencer, intranet og telefonmøder (Riopelle et al. 2005).

Anekdoten fra Celestial er et eksempel på, at et virtuelt team på trods af velfungerende og avanceret teknologisk udstyr kan være svært at få til at fungere. Når mennesker kommunikerer igennem virtuelle medier kan noget gå tabt. Det kan være sværere at udføre et komplekst samarbejde når medarbejderne er geografisk spredt og afhængig af elektronisk kommunikation – det er det eksemplet fra Celestial viser. Hvad er det, der går tabt i den virtuelle interaktion mellem mennesker? Hvorfor foretrækker mennesker sædvanligvis at kommunikere ansigt til ansigt, når samtalen f.eks. er alvorlig eller af særlig emotionel karakter? Hvad er det som er på spil her? Der er således en række potentielle udfordringer ved det virtuelle samarbejde, der førend en organisation overvejer en sådan organisationsstruktur bør gøre sig bevidst.

Et virtuelt team er ikke en social læringsgruppe eller web-baseret interessegruppe. En social gruppe deler viden og lærer fra hinanden, men der er ikke nogen gensidig afhængighed af hinanden eller delt ansvar for levering af et brugbart produkt. Deltagelse er frivillig og aktørerne kommer og går som det passer dem. Blot fordi en gruppe mennesker kommunikerer web-baseret, er den dermed ikke at betragte som et virtuelt team. Der kan identificeres syv faktorer, hvorved et virtuelt team adskiller sig fra et virtuelt fællesskab (Raven 2005:295).

  • Missionen er det fælles mål som skal opnås i løbet af samarbejdets levetid. For et team er missionen forinden fastlagt af organisationen, mens det i fællesskabet typisk opstår spontant eller slet ikke.
  • Medlemskabet i et fællesskab er frivilligt, mens det i et team typisk er strategisk designet af ledelsen, således af teamet indeholder de kompetencer, som det behøver for at udføre missionen. Sædvanligvis har fællesskaber en langt højere grad af udskiftning i medlemmerne.
  • Lederskabet er i teams almindeligvis ekspliciteret, mens det i fællesskaber kan være uformelt, rotere mellem medlemmer eller slet ikke eksistere.
  • Opgaveafhængighed drejer sig om graden af medlemmernes afhængighed af hinandens arbejde. I et team er den gensidige afhængighed som regel stærk, og de individuelle arbejdsindsatser har stor indflydelse på de andres arbejde. Det betyder samtidig, at der kan være brug for megen koordination mellem medlemmerne, hvilket hænger sammen med behovet for en formel leder i teamet. I fællesskaber er opgaveafhængigheden løs og selvom de har behov for fællesskabet for succes er de for det meste uafhængig af individuelle indsatser.
  • Strukturen er den arbejdsproces som må gennemføres, for at missionen bliver en succes. I teams er strukturen i reglen designet så der mest effektivt arbejdet for missionen, mens der i fællesskaber uden en klar mission typisk er en løsere arbejdsproces.
  • Ansvaret i et fællesskab påhviler oftest individet selv og kan i værste fald medføre sociale sanktioner, f.eks. i form af ødelagte virtuelle venskaber. Som følge af at opgaveafhængigheden i et team er stærk har individet et større ansvar overfor hele gruppen, arbejdsprocessen og teamets succes. I et team kan sanktioner formaliseres, f.eks. ved fyring hvis individet ikke lever op til sit ansvar.
  • Ressourcer er de materialer, information, teknologiske redskaber eller menneskelige netværk, der er behov for i samarbejdet. I teams bliver de nødvendige ressourcer almindeligvis suppleret fra organisationen, mens det i fællesskaber som regel kommer fra individuelle medlemmer.

De fleste der samarbejder eller interagerer virtuelt er dog ikke stringente virtuelle teams eller fællesskaber, men placerer sig et sted på linjen imellem. Der er tale om at et team er mere eller mindre virtuelt, men i strengeste forståelse af det virtuelle team beskriver ovenstående faktorer, hvordan det adskiller det fra det virtuelle fællesskab. Ved denne adskillelse mellem det virtuelle team og fællesskab skal ikke forstås at teamet er bedre, mere innovativt eller effektivt end det virtuelle fællesskab.

Et virtuelt samarbejde, der kan argumenteres at ligge i grænselandet mellem et virtuelt team og et virtuelt fællesskab, er såkaldte Open Source grupper. Open Source betyder, at software leveres sammen med kildekoden. Det betyder at it-kyndige folk, der er spredt rundt omkring i verden, kan arbejde sammen om at udvikle programmet ved at dele programkoden med hinanden. Således arbejder Open Source grupper i fællesskab mod at skabe eller forbedre gratis software, som de selv og andre kan drage nytte af. Virksomheder eller privatpersoner kan ikke tage penge for open source software, men tjener penge på at yde support og sælge hardware samt konsulentydelser i forbindelse dermed.

Litteratur

Om forfatter

Anders Skov
Internetsociolog. Medstifter af Center for Digital Dannelse

Email:
anders@digitaldannelse.org

Link til forfatter:
dk.linkedin.com/in/askov

Anders Skov internetsociolog